Bernegosiasi di tempat Kerja
(Bagian Kedua dari Dua Tulisan - Selesai)
Oleh
Arbono Lasmahadi
G. Faktor - faktor yang membuat para perunding tidak efektif
Dalam melakukan perundingan seorang perunding sebaiknya dapatmenilai
dengan baik bahwa dirinya merupakan seorang perunding yang efektif. Namun
demilkian dalam prakteknya kebanyakan orang ternyata bukanlah perunding
yang efektif. Akibatnya banyak proses perundingan tidak jarang mengalami
kebuntuan (deadlock) , atau hasil perundingan yang diperoleh tidak
memuaskan para pihak yang terkait (win-lose , lose-win, lose-lose). Agak
sulit dibayangkan bila seorang melakukan perundingan dengan cara yang
buruk untuk hal-hal yang penting dalam hidupnya atau karirnya di
perusahaan. Menurut Leight L. Thompson dalam bukunya The Mind and Heart of
the Negotiator alasan yang menyebabkan seseorang menjadi perunding yang
buruk bukanlah terletak pada faktor motivasi dan kemampuan intelektual di
sisi para perunding. Menurutnya , akar masalahnya terjadi pada 3 hal yang
mendasar yaitu : faulty feedback, satisfacing, dan self reinforcing
incompetence.
1. Umpan balik yang salah (Faulty feedback)
Kebanyakan dari kita pernah melakukan proses perundingan (negosiasi) dalam
hidup kita. Bahkan banyak diantara kita merupakan perunding- perunding
yang berpengalaman. Namun demikian, sangat jarang kita mendapat kesempatan
untuk belajar atau mau belajar tentang cara berunding yang efektif. Salah
satu komponen penting dalam proses belajar adalah adanya umpan balik
(feedback), dan 3 hal penting dari umpan balik adalah akurasinya,
disampaikan dengan segera, dan spesifik. Problem yang dihadapi para
perunding sehingga membuat mereka menjadi tidak efektif dalam melakukan
perundingan bukanlah disebabkan oleh kurangnya pengalaman mereka dalam
melakukan perundingan, namun disebabkan oleh kurangnya umpan balik yang
tepat waktu dan akurat. Orang-orang yang sehari-harinya melakukan proses
perunding, mendapatkan sedikit sekali umpan balik tentang efektifitas
mereka dalam melakukan perundingan. Tidak adanya umpan balik ini
menyebabkan munculnya masalah (bias) yang mencegah para perunding untuk
mendapatkan manfaat yang optimal dari proses perundingan yang mereka
lakukan.
a. Bias konfirmasi (confirmation bias)
Bias ini adalah kecenderungan seseorang untuk hanya melihat sesuatu
seperti yang ingin mereka lihat saat melakukan penilaian terhadap prestasi
mereka. Bias ini menyebabkan seseorang secara selektif mencari informasi
yang mereka yakini benar saja. Bias ini sepertinya tidak menyakitkan.
Namun demikian hal ini membuat terjadinya kesalahan persepsi terhadap
kenyataan yang ada, yang pada akhirnya dapat menghambat proses belajar
seseorang. Contoh : Seorang perunding yang menganggap bahwa dirinya adalah
perunding yang handal, hanya akan meminta umpan balik kepada orang-orang
yang diyakininya akan memberikan umpan balik yang positif tentang
kehandalan dirinya dalam berunding. Padahal bila ia juga meminta umpan
balik dari orang-orang lain yang lebih kritis kepadanya, maka akan banyak
nilai tambah yang diperolehnya untuk memperbaiki kekurangan yang
dimilikinya.
b. Egosentrisme
Bias ini terjadi manakala seseorang cenderung melihat pengalaman yang
mereka alami dengan cara yang menyenangkannya atau sesuai dengan dengan
yang mereka inginkan. Kesalahan ini dapat membuat seorang perunding salah
dalam menilai dirinya. Contoh : Seorang perunding dari pihak manajemen
yang menganggap dirinya selalu sukses dalam melakukan proses perundingan,
percaya dan yakin (berdasarkan pengalaman sebelumnya) bahwa patner
berundingnya dari pihak serikat pekerja selalu dengan mudah dapat
diyakinkan untuk menerima proposal yang ditawarkannya. Keyakinan yang
berlebihan ini dapat mengakibatkan perunding yang bersangkutan kewalahan
manakala menghadapi patner berunding yang ternyata lebih handal dari yang
dia perkirakan sebelumnya, dan mungkin saja mengalami kesulitan untuk
menyelesaikan proses perundingan. Padahal bila ia menganggap bahwa setiap
parner berundingnya adalah unik , dan mempunyai kekuatan dan kelemahannya
masing-masing, maka ia akan dapat mempersiapkan proses perundingan yang
akan dilakukannya dengan lebih baik. Dengan demikian diharapkan hasil
perundingan akan menjadi lebih positif baginya.
2. Satisficing (Menerima hasil perundingan yang bernilai rendah)
Kecendurangan orang untuk dapat menerima hasil perundingan yang bernilai
rendah atau "pas-pasan" merupakan salah satu alasan yang menyebabkan orang
mengalaman kegagalan dalam proses perundingan (Simon, 1955). Menurut Nobel
Laureate Herb Simon (1955), satisfacing adalah lawan dari optimizing.
Optimizing adalah upaya mengoptimalkan strategi yang akan diterapkannya
dalam proses perundingan, dengan cara menetapkan aspirasi yang tinggi, dan
berupaya untuk memperolah sebanyak mungkin manfaat dalam proses
perundingan. Sebaliknya orang yang cederung satisficing akan menetapkan
aspirasi yang lebih rendah dari yang seharusnya mereka peroleh dan tidak
berupaya memperoleh sebanyak mungkin manfaat dalam proses perundingan.
Contoh : Para perunding dari pihak serikat pekerja yang bersedia menerima
kenaikan gaji yang besarnya sesuai dengan tingkat inflasi. Padahal dengan
kondisi perusahaan yang sangat sehat secara finansial, kenaikan gaji yang
mungkin dapat diberikan adalah di atas nilai inflasi.Hal ini terjadi
karena mereka kurang berupaya untuk mendapatkan hasil semaksimal mungkin
dalam proses perundingan yang terjadi. Dalam jangka panjang satisficing
ini akan dapat merugikan individu , maupun perusahaan, khususnya bila
berbagai strategi dan ketrampilan bernegosiasi yang sebenarnya relatif
tersedia dengan murah , yang dapat meningkatkan hasil negosiasi secara
dramatis, tidak dimanfaatkan secara maksimal.
3. Ketidak-mampuan diri yang terus diperkuat ( Self reinforcing
incompetence)
Dalam proses perundingan, para perunding harus memahami dengan baik
keterbatasan yang dia miliki . Namun demikian sayangnya, banyak orang yang
tidak menyadari ketidak-mampuan yang mereka miliki. (Dunning, Johnson,
Ehrlinger, & Krueger, 2003). Kondisi ini bila dibiarkan terus menerus akan
membuat efektifitas seorang perunding dalam melakukan perundingan menjadi
menurun. Hal ini terjadi karena yang bersangkutan tetap menggunakan terus
menerus ketrampilan atau
tingkah lakunya yang sebenarnya tidak efektif lagi dalam meningkatkan
keberhasilannya untuk memenangkan perundingan. Seorang perunding dengan
gejala self reinforcing incompetence ini tidak mau untuk menggunakan atau
mencoba cara-cara baru yang lebih efektif dalam melakukan perundingan,
karena khawatir atas resiko yang muncul bila mencoba cara-cara baru. Takut
kalah atau takut membuat kesalahan membuat banyak perunding yang tidak
mampu untuk meningkatkan keterampilannya dalam berunding. Contoh : Para
perunding dari pihak manajemen, sering menggunakan taktik "good guy & bad
guy" dalam setiap proses perundingan yang mereka lakukan dengan pihak
pekerja. Padahal taktik ini sudah dapat terbaca oleh para perunding dari
pihak pekerja. Akibatnya ketika taktik digunakan lagi dalam perundingan
berikutnya, hasilnya tidak berjalan sesuai rencana. Namun tampaknya para
perunding dari pihak manajemen tidak berupaya untuk merubah taktik
perundingan ini.
Untuk dapat mendiagnosa ketidak-mampuannya dan meningkatkan efektifitasnya
diri mereka, maka proses belajar 2 jalur (double- loop learning ) dapat
digunakan oleh seseorang (Argyris, 2002). Kebanyakan orang menggunakan
proses belajar 1 jalur (single-loop learning) dalam memperbaiki kesalahan
atau kekurangan yang mereka miliki. Proses belajar 1 jalur (single-loop
learning) terjadi manakalah kesalahan yang terjadi diperbaiki tanpa
merubah prinsip- prinsip dasar yang meyebabkan terjadinya kesalahan
tersebut. Contoh : Seorang perunding memperbaiki taktiknya dalam berunding
, yang merupakan hal yang dianggap mengurangi efektifitasnya dalam
perundingan sebelumnya. Namun perbaikan ini tidak didahului sebelumnya
dengan perubahan strategi perundingan, yang sebenarnya akan menentukan
taktik berunding yang akan digunakan. Pada proses belajar 2 jalur
(double-loop learning), perubahan strategi perundingan dilakukan , yang
kemudian diikuti dengan perbaikan dalam taktik berunding.
Perlu juga kita simak pendapat Sebenius (2001) berikut ini dalam
artikelnya yang berjudul " Six habits of merely effective
negotiators" tentang pentingnya untuk menggunakan asumsi yang benar dalam
melakukan perundingan :
" Memahami minat dari patner berunding anda dan membuat keputusan yang
dapat diterima oleh patner berunding anda seperti yang mereka pikirkan,
adalah kunci untuk menciptakan dan memperoleh nilai yang terus
berkelanjutan dari sebuah perundingan "
H. Proses Perundingan
Menurut Stone (1998) Proses perundingan pada dasarnya dibagi menjadi 4-5
tahap utama yang bervariasi secara signifikan di setiap situasi
perundingan, yaitu 1. persiapan, 2. penyampaian tuntutan awal (initial
demand), 3. perundingan, 4). kebuntuan, dan 5. Kesepakatan. Berikut
penjelasan secara lebih lengkap
1. Persiapan
Apa yang harus dilakukan sebelum perundingan dilakukan ? Lakukan persiapan
dengan baik. Prinsip pareto , yaitu 80-20, berlaku dalam proses
perundingan. Artinya bahwa seorang perunding harus mencurahkan 80 % dari
usahanya untuk melakukan persiapan, dan hanya diperlukan 20 % dari
usahanya untuk melakukan perundingan yang sebenarnya (Thompson, 2005)
Kebanyakan dari para perunding memahami bahwa persiapan penting dalam
melakukan perundingan. Namun demikian sedikit sekali yang mempersiapkannya
dengan cara yang benar. Menurut Thompson (2005), ada 3 hal yang harus
dilakukan sebagai persiapan sebelum melakukan perundingan, yaitu 1)
Melakukan pengukuran diri 2) Melakukan pengukuran terhadap pihak lain dan
3) Melakukan pengkuran terhadap situasi :
a. Melakukan pengukuran diri.
Pada tahap ini, perunding perlu sedikitnya menentukan 6 hal, yaitu :
1) Sasaran yang ingin dicapai dari
perundingan yang akan dilakukan
2) Strategi yang akan digunakan untuk
mengarahkan jalannya perundingan
3) Taktik yang akan digunakan selama perundingan berlangsung
4) Menetapkan BATNA (Best Alternative of The Negotiated Agreement ) yaitu
langkah-langkah atau alternatif-alternatif yang
akan dilakukan oleh seorang negosiator bila negosiasi tidak mencapai
kesepakatan atau tidak sesuai rencana yang telah dibuat.
5) Menentukan Reservation Point yaitu nilai atau tawaran terendah yang
dapat diterima sebagai sebuah kesepakatan dalam
perundingan
6) Menentukan komposisi anggota tim perunding yang akan terlibat dalam
proses perundingan dan peran dari masing-masing
anggota tim perunding (bila perundingan dilakukan oleh tim, bukan
individual)
b. Melakukan pengukuran terhadap pihak lain
Pada tahap ini perunding, perlu melakukan
evaluasi terhadap beberapa hal berikut dari patner berundingnya (pihak
lain) ,
yaitu :
1) Memperkirakan anggota tim perunding dari pihak lain dan masing-masng
peran yang akan mereka mainkan, termasuk mengenali hidden table, yaitu
bagian dari tim perunding yang tidak secara fisik hadir dalam perundingan,
namun mempunyai peran yang sangat penting dalam mengarahkan perundingan
yang berlangsung.
2) Menentukan kepentingan yang menjadi dasar bagi pihak lain dalam
berunding dan posisi yang akan diambil oleh mereka selama perundingan
3) Memperkirakan BATNA dan Reservation Price dari pihak lain
c. Melakukan pengukuran terhadap situasi
Pada tahap ini perunding perlu melakukan sejumlah analisa terhadap situasi
atau kondisi yang dapat mempengaruhi perundingan yang terjadi, seperti :
1) Membuat perkiraan terhadap jangka waktu terjadinya perundingan; sekali
selesai, berkali kali, berulang ulang, dan
sebagainya.
2) Membuat perkiraan terhadap kemungkinan proses perundingan akan
memperebutkan sumber-sumber daya yang terbatas (dana, sumber daya manusia,
dll) atau menyentuh aspek-aspek politik, sosial dan hukum.
3) Menentukan sifat perundingan yang dilakukan. Sifatnya yang dimaksud
adalah ada tidaknya adanya kepentingan atau kebutuhan yang dapat
dipertukarkan (exchange) atau ada tidaknya adanya tuntutan atau keluhan
dari satu pihak yang tidak dapat diterima oleh pihak lainnya , sehingga
menyebabkan terjadinya perselisihan (dispute).
4) Memperkirakan ada tidaknya dampak berantai dari perundingan yang
dilakukan.
5) Menetapkan ada tidaknya persetujuan yang harus dibuat di akhir
perundingan.
6) Menetapkan aspek-aspek hukum yang perlu dipenuhi untuk memastikan
legitimasi dari perundingan yang dilakukan, termasuk perlu tidaknya
pengesahan dilakukan oleh pihak ketiga, atas hasil perundingan yang
dicapai.
7) Memperkirakan ada tidaknya keterbatasan dalam hal wewenang yang
diberikan, biaya, dan waktu yang tersedia.
8) Menentukan tempat dilangsungkannya perundingan
9) Menentukan perlu tidaknya perundingan dilakukan secara tertutup atau
secara terbuka.
2. Tuntutan awal (initial demand)
Sebelum perundingan dimulai atau memasuki substansi membahasan isi
perundingan secara detil, masing-masing pihak melakukan klarifikasi atau
menjelaskan mengenai tuntutan yang merekan inginkan. Sedikit banyaknya
tuntutan yang dikemukakan masing-masing pihak serta baik tidaknya
kerjasama yang ada di antara mereka selama proses ini, akan menentukan
terbangun atau tidaknya suasana yang kondusif bagi proses selanjutnya.
Perunding yang berpengalaman biasanya
memfokuskan pembicaraaan pada masalah-masalah yang relatif sederhana atau
tidak kontroversial, sehingga dengan mudah dapat dituntaskan. Dengan cara
ini diharapkan terbangun suasan kerjasama diantara para perunding yang
berasal dari kelompok yang berbeda.
3. Perundingan
Setelah tuntutan awal diungkapkan, masing-masing pihak harus menentukan
hal-hal yang mereka inginkan dan hal-hal yang dapat mereka berikan sebagai
konsesi. Pada tahap ini masing-masing pihak perlu melakukan
perundingan dalam wilayah ZOPA (zone of possible agreement) yang tersedia.
Masing-masing pihak mempunyai batas toleransi (reservation price) untuk
dapat mencapai kesepakatan atau untuk meninggalkan proses perundingan,
sehingga terjadi jalan buntu (deadlock).
Dalam proses perundingan secara tipikal titik sasaran yang ingin dicapai
oleh masing-masing pihak tidak bersinggungan (overlap). Hal ini berarti
bahwa nilai /jumlah tuntutan yang diajukan oleh para perunding dari pihak
serikat pekerja jauh lebih banyak daripada yang dapat dipenuhi oleh pihak
perunding dari pihak manajemen, dan begitu juga sebaliknya. Namun demikian
biasanya (walaupun tidak selalu),nilai toleransi minimum yang dapat
diterima untuk menerima kesepakatan (reservation price) dari masing-masing
perunding bersinggungan (overlap). Hal ini berarti nilai/jumlah tuntutan
yang dapat dipenuhi oleh para perunding dari pihakmanajemen adalah lebih
besar dari nilai toleransi minimum yang dapat diterima oleh pihak
perunding dari serikat pekerja, dan begitu juga sebaliknya.
Dalam kondisi seperti tersebut di atas, kesepakatan yang dibuat, dapat
menguntungkan kedua belah pihak. Namun demikian, tantangan yang harus
dihadapi oleh para perunding dari kedua belah pihakadalah mencapai
kesepakatan yang paling menguntungkan pihaknya masing-masing dan tidak
memberikan terlalu banyak bagian dari ZOPA
(zone of possible agreement) kepada pihak lain. Contoh : Bila ZOPA berada
antara nilai 100 dan 150, yaitu 50 point, maka masing-masing perunding
berupaya agar mereka mendapatkan porsi terbesar dari 50
point yang tersedia; bisa 45:5, 40:10, dan seterusnya.
4. Kebuntuan
Bila masing-masing pihak tidak mencapai kesepakatan dalam proses
perundingan , maka terjadilah kebutuan (deadlock). Pada situasi ini,
masing-masing pihak tetap perlu berupaya untuk dapat memecahkan
kebutuntuan yang terjadi, melalui berbagai cara misalnya :
a. Mediasi
Yang dimaksud dengan mediasi menurut Undang Undang No 2 Tahun 2004 tentang
Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial (PPHI) adalah penyelesaian
perselisihan hak, perselisihan kepentingan, perselisihan pemutusan
hubungan kerja, dan perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh hanya
dalam satu perusahaan melalui musyawarah yang ditengahi oleh seorang atau
lebih. Sedangkan yang dimaksud dengan mediator adalah pegawai instansi
pemerintah yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan yang memenuhi
syarat- syarat sebagai mediator yang ditetapkan oleh Menteri untuk
bertugas melakukan mediasi dan mempunyai kewajiban memberikan anjuran
tertulis kepada para pihak yang berselisih untuk menyelesaikan
perselisihan hak, perselisihan kepentingan, perselisihan pemutusan
hubungan kerja, dan perselisihan antar serikat pekerja/ serikat buruh
hanya dalam satu perusahaan.
b. Konsiliasi
Yang dimaksud dengan konsiliasi menurut Undang Undang No 2 Tahun 2004
tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial (PPHI) adalah
penyelesaian perselisihan kepentingan, perselisihan pemutusan hubungan
kerja atau perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh hanya dalam
satu perusahaan melalui musyawarah yang ditengahi oleh seorang atau lebih
konsiliator yang netral. Konsiliator Hubungan Industrial yang selanjutnya
disebut konsiliator adalah seorang atau lebih yang memenuhi syarat-syarat
sebagai konsiliator ditetapkan oleh Menteri, yang bertugas melakukan
konsiliasi dan wajib memberikan anjuran tertulis kepada para pihak yang
berselisih untuk menyelesaikan perselisihan kepentingan, perselisihan
pemutusan hubungan kerja atau perselisihan antar serikat pekerja/serikat
buruh hanya dalam satu perusahaan
c. Arbitrase
Yang dimaksud dengan konsiliasi menurut Undang Undang No 2 Tahun 2004
tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial (PPHI) adalah
penyelesaian suatu perselisihan kepentingan, dan perselisihan antar
serikat pekerja/serikat buruh hanya dalam satu perusahaan, di luar
Pengadilan Hubungan Industrial melalui kesepakatan tertulis dari para
pihak yang berselisih untuk menyerahkan penyelesaian perselisihan kepada
arbiter yang putusannya mengikat para pihak dan bersifat final. Arbiter
Hubungan Industrial yang selanjutnya disebut arbiter adalah seorang atau
lebih yang dipilih oleh para pihak yang berselisih dari daftar arbiter
yang ditetapkan oleh Menteri untuk memberikan putusan mengenai
perselisihan kepentingan, dan perselisihan antar serikat pekerja/serikat
buruh hanya dalam satu perusahaan yang diserahkan penyelesaiannya melalui
arbitrase yang putusannya mengikat para pihak dan bersifat final
d. Pemogokan
Adalah tindakan yang dilakukan oleh para anggota serikat pekerja yang
menolak untuk bekerja dengan tujuan untuk menekan pihak manajemen
perusahaan dalam proses perundingan. Menurut Pasal 137 Undang Undang
Ketenaga-kerjaan No. 13 Tahun 2003 mogok kerja merupakan hak dasar pekerja/buruh
dan serikat pekerja/serikat buruh dilakukan secara sah, tertib, dan damai
sebagai akibat gagalnya perundingan.
e. Penutupan Perusahaan (Lock out)
Adalah keputusan manajemen perusahaan untuk melarang para karyawan
untuk memasuki areal perusahaan, dan tetap mengoperasikan perusahaan
melalui personalia manajemen yang ada dan atau karyawan pengganti
sementara. Menurut pasal Pasal 146 ayat (1) Undang Undang Ketenaga-kerjaan
No. 13 Tahun 2003 , penutupan perusahaan (lock out) merupakan hak dasar
pengusaha untuk menolak pekerja/buruh sebagian atau seluruhnya untuk
menjalankan pekerjaan sebagai akibat gagalnya
perundingan.
5. Kesepakatan
Bila dalam perundingan tidak terjadi kebuntuan (deadlock), masing- masing
pihak akan sampai pada kesepakatan. Sebelum kesepakatan itu dilaksanakan ,
perlu diratifikasi terlebih dahulu oleh pihak-pihak yang terkait. Para
perunding dari pihak serikat pekerja akan mendiskusikan hasil kesepakatan
yang telah mereka buat untuk mendapatkan persetujuan dari para anggotanya.
Sedangkan para perunding dari pihak manajemen akan menyampaikan hasil
kesepakatan kepada dewan direksi atau manajemen untuk mendapatkan
persetujuan. Setelah persetujuan diperoleh oleh kedua belah pihak, maka
hasil kesepakatan yang terjadi kemudian didaftarkan kepada Instansi yang
berwenang, yaitu P4D/P4P atau Pengadilan Hubungan Industrial.
Kesimpulan
Melakukan perundingan sebenarnya bukanlah sesuatu hal yang
perludikhawatirkan oleh para professional atau manajer selama mereka
memahami konsep-konsep penting yang berkaitan dengan proses perundingan,
seperti BATNA (Best Alternatives of The Negotiated Agreement) ,
Reservation Price, ZOPA (Zone of Possible Agreement), strategi negosiasi,
taktik yang digunakan dalam perundingan, dan perangkap yang ada dalam
proses negosiasi. Disamping itu, para professional atau manajer perlu
terus berupaya untuk meningkatkan kemampuannya, dan menimimalkan munculnya
bias yang dapat menghambat proses perundingan yang terjadi. Dalam
melakukan negosiasi mereka perlu juga memahami pentingnya membuat
perencanaan yang baik, dan memahami tahapan-tahapan yang terjadi dalam
proses perundingan. Dengan pemahaman yang lengkap mengenai tata cara
melakukan negosiasi dan proses yang terjadi di dalamnya, niscaya negosiasi
akan dapat dilakukan dengan efektif oleh para professional atau pekerja.
Semoga tulisan ini dapat menjadi bahan rujukan yang bermanfaat bagi yang
membacanya. (ARL)
Sumber
1.Thompson L, Leight., The Mind and Heart of the Negotiator. 3rd
Edition, 2005, Pearson Education International., Upper Saddle River,
New Jersey 07458
2. Stone J, Raymond., Human Resources Management. 3rd Edition, 1998,
John Wiley & Sons, Australia, Ltd, 33 Park Road, Milton, Qld 4064,
Brisbane.
Jika Anda mempunyai artikel HR, jangan ragu
untuk mengirimkannya kepada kami. Artikel dapat dikirimkan ke email
Event@HRD-Forum.com
